全球貿易重新洗牌，我們準備好了嗎？
一場 COVID-19 讓美國驚覺，許多關鍵戰略物資的生產鏈竟掌握在中國手中。川普重返後迅速把這件事化為政策，新關稅方案一出，全球資金市場劇烈震盪，台灣股市也出現恐慌性下跌。
我不確定這波會怎麼收場。但有一件事我很確定：這不是第一次，也不會是最後一次。
在第一線陪客戶面對這波變局的過程裡，我看到一個很清楚的趨勢：即便是美國這樣的經濟強權，也正在重新盤點自己的產業與供應鏈。那台灣呢？我們還有多少時間停在過去的銷售與營運模式裡？
從賣產品，到幫客戶解問題
前陣子去拜訪一個做精密零件的客戶，老闆自己也跑業務，帶我去見他們的一個美國買家。會議開了一個小時，我坐在旁邊聽。
業務在會議上不斷強調產品的性能、材質、規格，還有交期多有彈性。
買家沒有打斷，就這樣聽著。一來一往聊了一陣，買家說了一句：「你們有沒有辦法幫我想一下，我在越南有個新機會，是我以前沒接觸過的市場——如果我要在那邊建一條新的組裝線，你們這邊怎麼配合？」
這其實是一個邀請。買家想表達的是：我有一個新案子想拿，我需要的是一個能一起作戰的供應商。
出來之後，老闆說這個客戶「最近問題很多」。我沒有接話。但我心裡在想的是：買家整場會議真正在意的那件事，業務從頭到尾沒有接到。不是因為能力不夠，而是整個對話，業務的焦點在「我的產品」上面，焦點根本不在客戶的「需要」上。
流程是真正的防線
我服務過的客戶裡，業務人數大多在兩到五人之間。通常沒有正式的 CRM，案子追蹤靠 Excel，有時候靠 Line 群組，有時候靠老闆自己的記憶。
這在生意穩定的時候還過得去。問題是，一旦市場出現變化——客戶砍單、業務離職、新的競爭者進來——你會發現自己連「現在有幾個案子在跑、每個案子在哪個階段」都說不清楚。
我有一個客戶，業務主管每週五下午要開一小時的追蹤會議，五個業務輪流口頭報告。開完之後，主管在筆記本上記了一頁，下週五再開一次。我問他：「上個月有一個你覺得快成交的案子，後來怎麼了？」他翻了翻筆記，說「應該還在跑」。那個案子其實三個禮拜前就已經輸單了，業務沒有主動回報，他也沒發現。
一個案子輸了不是問題。問題是，這件事他完全不知道。
資訊就這樣流失在每一次口頭回報的過程裡。流程要解決的，就是這件事。
單一市場依賴，是最直接的風險
這波新關稅政策再次說明一件事：過度依賴單一市場，等同把企業的命運交給政策與匯率決定。
我陪過幾個以美國市場為主的製造業客戶，做過類似的對話。我問：「如果美國這個客戶告訴你們，價格要砍 10% 甚至 15%，你打算怎麼辦？你有備案嗎？」大多數人的反應是沉默，然後說「應該不會啦」。
這個「應該不會」，就是風險所在。
不是要大家馬上砍掉美國市場去開拓東南亞。現實是，新市場不是三個月能建起來的。但知道自己的風險集中在哪裡，把替代通路列進年度計畫，開始接觸一兩個新區域的潛在客戶——這些事，現在做比出事之後做，代價小很多。
看不見，就管不了
那個每週開追蹤會議的客戶，後來導入了一套輕量的 CRM。
導入之後，主管第一次可以在不開會的情況下，知道每筆案子在哪個階段、上一次接觸是什麼時候、下一個動作是誰負責。以前要等週五才能拼出來的全景，現在隨時可以看。
他說了一句話讓我印象很深：「我以前以為我在管業務，其實我在等業務告訴我發生了什麼事。」
這件事的重點不是 CRM 多厲害。是資訊的可見性變了，主管才有辦法做出有意義的決策，而不是每週開一小時的會，然後還是靠猜。
先看清楚自己的現狀，再談轉型
很多企業現在不僅面對外部環境太難、變化太快，同時內部的銷售管理機制也還沒有建立起來。市場一變，才發現連自己手上有幾張牌都不清楚。
外部的風浪是真的。但一艘沒有儀表板的船，在什麼天氣都危險。
接下來，我會透過一系列文章，分享我在顧問現場中整理出來的「長銷售週期方法論」，希望對正在思考這些問題的台灣企業主有一點幫助。